Por que um ótimo vendedor pode se tornar um mau líder

Assista a este trecho no YouTube, a partir de 9:25

Este artigo parte do capítulo "Um ótimo vendedor pode virar um mau líder?" do HyTalks com Maricy Martins. Veja o episódio completo, com todos os capítulos e a transcrição.

O desempenho em vendas não basta para liderar

Promover o melhor vendedor a supervisor pode parecer uma consequência natural de seu desempenho. A conversa no HyTalks, podcast da Hywork, mostra o problema dessa associação: alguém pode vender muito bem e ainda não ter as habilidades necessárias para conduzir uma equipe. O resultado individual que justificou a promoção não garante preparo para a nova responsabilidade. Esse é o ponto de partida da discussão sobre formação de lideranças. Quando a empresa escolhe seu líder apenas pela capacidade de execução, corre o risco de descobrir, depois da mudança de cargo, que o profissional precisava de uma preparação diferente para assumir a função.

O capítulo traz o relato de uma experiência em que o melhor vendedor passou a liderar sem demonstrar a mesma qualidade na gestão. A equipe sofreu com aquela liderança recém-formada, escolhida por seu desempenho em vendas. O exemplo aproxima o tema da rotina das empresas: a promoção de uma pessoa também afeta quem será liderado por ela. A conversa identifica, nesse cenário, uma carência de orientação das organizações para capacitar suas lideranças. Reconhecer que alguém executa bem uma atividade é apenas parte da decisão, porque o novo papel exige habilidades que o sucesso na função anterior, por si só, não demonstra.

A liderança combina características naturais e aprendizado

A pergunta seguinte é se a pessoa nasce líder ou pode aprender a liderar. Na discussão, as duas possibilidades convivem. Há características que tornam mais natural assumir a frente de uma situação, assim como há capacidades desenvolvidas por adaptação e esforço. Essa visão ajuda a compreender por que profissionais diferentes podem precisar de preparações distintas para exercer a liderança. Quem demonstra iniciativa espontânea pode precisar de ajustes; quem tem outra forma de agir pode demandar mais treinamento. A conversa apresenta a formação de líderes como um processo que considera tanto as características da pessoa quanto aquilo que ela pode desenvolver.

Perfis diferentes podem sustentar boas lideranças

O DISC aparece na conversa como uma ferramenta para traçar características do comportamento profissional. São mencionadas dominância, influência, análise e orientação a normas, com a observação de que essas características coexistem e algumas se destacam mais em cada pessoa. Na interpretação apresentada no episódio, um perfil mais dominante tende a assumir a liderança com naturalidade, tomando a iniciativa quando a situação surge. Já um perfil mais analítico pode exercer uma liderança tecnicamente orientada, apoiada em normas, procedimentos e análise. Esse segundo caminho também pode resultar em uma boa liderança, embora a discussão considere que ele talvez exija mais treinamento para assumir essa responsabilidade.

Os exemplos mostram estilos e necessidades de desenvolvimento

Para ilustrar essas diferenças, a conversa recorre a lideranças conhecidas. Silvio Santos aparece como exemplo de comunicação; Bernardinho, do vôlei, representa um estilo marcado pela dominância. José Roberto é lembrado como uma liderança mais analítica, associada ao estudo. Os exemplos ajudam a visualizar maneiras distintas de exercer o mesmo papel, sem estabelecer um único estilo como condição para liderar bem. A discussão sugere que esses líderes possivelmente passaram por treinamento em graus diferentes. Essa possibilidade é apresentada junto à ideia de que parte do comportamento é natural e parte se constrói com adaptação e esforço ao longo do desenvolvimento da pessoa.

Para a empresa que considera promover um excelente vendedor, a discussão coloca a capacitação no centro da decisão. O desempenho comercial mostra o que a pessoa entrega naquela atividade, enquanto a liderança traz exigências próprias. Também é preciso considerar que o preparo pode assumir formas diferentes conforme as características do profissional: ajustes para quem já assume a frente com facilidade ou mais treinamento para quem tende a conduzir pelo estudo e pelos procedimentos. O capítulo sustenta, assim, que há espaço para diferentes estilos de liderança e chama atenção para a orientação de que as empresas precisam ao desenvolver quem vai conduzir suas equipes.

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Onde encontrar Maricy Martins

Maricy Martins, CEO na MMartinsRH.

• Perfil de Maricy Martins no LinkedIn

• Site da MMartinsRH

Transcrição

Transcrição automática do áudio. Os minutos levam ao ponto exato do vídeo no YouTube.

9:25 Às vezes, você promove um excelente vendedor e você ganha um péssimo supervisor de vendas. Então, às vezes, ela promove, o cara vende para caramba, vamos... E o cara não tem os outros skills que são necessários para liderar.

9:39 Então, eu penso que elas carecem de orientação. As empresas carecem de orientação para capacitar a liderança delas. Sim, legal. Maricy, eu concordo muito do que você falou, até porque eu presenciei isso na minha vida.

9:54 Eu tinha mais ou menos uns 20, 22 anos de idade, e ali eu era liderado por uma pessoa que realmente era o melhor vendedor, mas não era o melhor líder.

10:04 E a gente sofreu muito como equipe ali, aquela liderança recém-formada ali na empresa, só porque performava. E ali eu comecei a aprender exatamente o que você falou agora, de que, às vezes, o melhor executor, performance, não é o melhor liderado.

10:21 E aí eu faço uma pergunta para você. Você acha que uma pessoa, para se tornar líder, ela nasceu com aquele espírito de liderança, já assim, putz, aquela pessoa parece que já tem um chamado para isso, ou você acha que o líder é treinável?

10:36 As duas coisas. As duas coisas. Eu sou consultora DISC. DISC é uma ferramenta que traz um traçado do comportamento do profissional, onde ele pode ser mais dominante no sentido de ter uma liderança nata, mais influenciador no sentido de ser mais comunicativo, mais analítico ou mais normativo.

11:04 ele vai ter um ou outro... Todos nós temos tudo, mas ele vai ter um ou outro... uma outra característica comportamental mais forte. E aí, isso só nos diz o seguinte, se o cara for mais dominante, ele tem essa liderança nata.

11:23 caiu no colo, ele pega, já vai e faz. Não precisa treino, ele precisa pequenos ajustes. Então, tem uma liderança natural, sim. Agora, se o cara é mais analítico, ele pode não ser esse líder nato, mas ele pode ser líder tecnicamente orientado.

11:43 Ele vai liderar pela norma, pelo procedimento, pela análise. E isso não quer dizer que ele não vai ser um bom líder. Ele só tem um estilo de liderança diferente.

11:53 E que pode ser... Aí, sim, talvez ele requer um pouco mais de treinamento do que aquele que a gente entende como o líder nato. E eu uso exemplos para isso.

12:04 Por exemplo, se a gente pegar o Silvio Santos, que líder ele é? Ele é a comunicação em pessoa, era, né? Infelizmente.

12:14 Se a gente pegar o Bernardinho, do vôlei. Cara, o cara é... Ele é dominância pura ali, né? E tem outros exemplos. Se a gente pegar, tem um... Aquele, me faltou um nome agora, que é líder do vôlei feminino também.

12:34 A gente ganhou na última Copa. Esqueci o nome dele. Enfim. Mas ele é o mais analítico. ele é um líder que vai estudar, que vai... É, isso mesmo. José Roberto.

12:45 É isso aí. Então, são líderes diferentes que possivelmente foram treinados para serem líderes. Alguns menos, alguns mais. Porque tem uma coisa nossa que é natural e tem uma coisa nossa que é por adaptação e por esforço.

13:01 Então... É, eu percebo que... Desculpa, eu respondi. Respondeu, sim. Então, tá bom. Não, desculpa.