Feedback e comunicação: o risco de esperar que o time pense como o líder

Assista a este trecho no YouTube, a partir de 30:55

Este artigo parte do capítulo "Crenças, comunicação e feedback na liderança" do HyTalks com Maricy Martins. Veja o episódio completo, com todos os capítulos e a transcrição.

A crença de que o time deveria entender tudo como o líder

Uma dificuldade na gestão de pessoas aparece quando o líder usa o próprio modo de pensar como medida para avaliar toda a equipe. Se ele entende rapidamente uma situação, toma iniciativa e age com proatividade, pode esperar que os demais façam o mesmo. Na conversa do HyTalks, essa expectativa surge como uma crença a ser revista pela alta liderança. O problema começa quando a facilidade de quem está no comando vira uma exigência que desconsidera as diferenças entre as pessoas. A partir daí, o líder pode interpretar a falta de uma ação esperada como falha do time, sem examinar sua própria atuação.

A discussão chama atenção para o caráter pessoal do bom senso. Aquilo que parece evidente para alguém pode não ser evidente para outra pessoa. Ter chegado a uma posição de liderança com determinada maneira de agir não significa que toda a equipe compartilhe essa mesma leitura. Reconhecer essa diferença muda a pergunta diante de uma entrega que não aconteceu: além de observar o que a pessoa fez, é preciso avaliar o que foi comunicado e como ela foi orientada. A liderança precisa considerar que as pessoas não serão iguais a quem as lidera e que essa diferença exige atenção na condução do trabalho.

Delegar exige comunicação, acompanhamento e feedback

A alegação de que uma tarefa já foi explicada aparece na conversa acompanhada de perguntas sobre a atuação do líder. Ele considerou o perfil da pessoa? Acompanhou o trabalho? Deu feedback? Essas perguntas ajudam a examinar o que aconteceu entre a orientação inicial e a execução. Dizer que algo está claro não resolve, por si só, a dificuldade de quem recebeu a responsabilidade. O episódio relaciona a delegação ao acompanhamento e questiona a expectativa de que a equipe simplesmente saiba o que fazer. Antes de concluir que o profissional não entendeu ou não agiu como deveria, cabe verificar se recebeu a comunicação e o apoio necessários.

Formar pessoas também faz parte do trabalho de liderar

A conversa reconhece que a alta liderança tem muitas questões para administrar, mas também aponta a resistência de alguns líderes a dedicar atenção à formação das pessoas. Nesse contexto, um bom RH e um bom time de liderança aparecem como apoios relevantes. A questão é como essa formação encontra espaço na gestão quando quem está no topo considera certas orientações desnecessárias. Se a expectativa é que o outro já tenha a iniciativa, a compreensão ou o comportamento desejados, o desenvolvimento pode ficar sem atenção. A discussão propõe rever essa expectativa e observar o que cada pessoa precisa para realizar o trabalho.

O apoio ao RH começa nas decisões de quem está no topo

Um caso relatado no episódio mostra como a postura da alta liderança pode limitar a atuação do RH. Uma profissional buscava iniciativas como planos de desenvolvimento e benefícios, mas encontrava uma direção que não validava suas propostas. A dificuldade apresentada estava no apoio que ela recebia para avançar com o trabalho. O relato dá contexto à pergunta sobre onde começar uma intervenção: há situações em que trabalhar apenas com a equipe deixa intacto o problema que vem de cima. Por isso, a discussão associa a responsabilidade pelo engajamento à liderança principal e coloca suas decisões no centro da análise sobre a gestão de pessoas.

Na sequência do relato, a mesma profissional passa a trabalhar em outra empresa e encontra um CEO que a trata como parceira de negócio. Nesse ambiente, há validação para o trabalho do RH e planos de começar a usar OKRs e estabelecer metas em cada área. A comparação evidencia a diferença que o apoio da direção faz para essa atuação, sem apresentar resultados dessas iniciativas. O fechamento da conversa retoma as perguntas que devem acompanhar uma queixa sobre o time: o líder está conduzindo de forma adequada, transmitindo as informações necessárias e acompanhando o trabalho? Avaliar essas responsabilidades faz parte de entender a dificuldade da equipe.

Mais deste episódio

• Por que um ótimo vendedor pode se tornar um mau líder

• Autonomia na equipe: como liderar diferentes perfis e gerações

• DISC na contratação: o que o perfil revela e onde estão seus limites

• IA no RH: automatizar a operação exige conhecimento para decidir

Onde encontrar Maricy Martins

Maricy Martins, CEO na MMartinsRH.

• Perfil de Maricy Martins no LinkedIn

• Site da MMartinsRH

Transcrição

Transcrição automática do áudio. Os minutos levam ao ponto exato do vídeo no YouTube.

30:55 Então, acho que encaminhando um pouquinho aí para as minhas perguntas para o final, se você pudesse corrigir uma única crença, assim, que os CEOs e líderes ainda carregam sobre gestão de pessoa, qual seria?

31:14 Nossa, que pergunta difícil. Isso não estava no script inicial. Eu vou ter que pensar rápido aqui. Uma crença que você acredita que ela não, que ela não seja verdadeira, uma crença limitante, tipo isso?

31:28 É, uma crença que você acredite que os CEOs tenham e líderes sobre pessoas, em geral, e que, se você pudesse, você combateria.

31:43 Os líderes, eles acreditam, os da alta liderança, os CEOs, né? Às vezes, ou na grande maioria das vezes, eles acreditam que, por eles entenderem a coisa no ar, a coisa, por eles terem a iniciativa, a proatividade, eles não conseguem entender porque o time de baixo não é igual.

32:09 Então, eles precisam entender que as pessoas não vão ser como eles, e que elas precisam dessa diferença na liderança. Pô, Maricinho, mas eu acredito, eu falei pro cara, eu desenhei, por que ele não fez?

32:25 Você viu o perfil dele? Você acompanhou? Você delargou, delegou?

32:32 você deu feedback? Pô, mas não precisa, né, cara? Tá nítido, tá claro. Então, existe uma crença de que, pô, se eu cheguei até aqui como eu tô, isso é bom senso.

32:45 Calma, mas o bom senso teu não é o bom senso do outro, é subjetivo, isso é pessoal. Então, talvez, essa crença limitante que o líder principal tem, de que os outros não pensem e não agem do jeito que ele pensa e age, isso tem que ser cortado.

33:04 De presumir algo antes de comunicar efetivamente, né? É, e eles têm um pouco de preguiça, eu até entendo, porque eles têm milhões de coisas pra pensar, por isso que aí entra um RH bom, um time de liderança bom, né, mas, eles têm preguiça de formar pessoas, a grande maioria, olha só, de novo, não tô generalizando, né, mas se fosse pegar uma crença, eu pegaria essa, calma, não espere do outro aquilo que você acha que o outro tem que ter.

33:35 Tá, perfeito. E dentro do seu trabalho de consultoria, Maricy, chegou alguma vez que você foi contratada e aí você identificou que o problema não é do se leves pra baixo, mas sim pra cima?

33:47 Ah. Ou seja, não adianta trabalhar embaixo, tem que começar a trabalhar do topo. É isso que eu falei, que aquela pergunta que você fez anteriormente, de quem é a responsabilidade, como é que foi a pergunta que eu falei?

33:58 Do engajamento. É do principal. Legal. É do principal. Eu tenho uma cliente que ela tava numa empresa e ela é ótima, porque ela vai mudando de empresa e vai me levando junto como consultora, né, então isso é muito legal.

34:11 Então, ela tava numa empresa e ela é bastante competente e ela ia atrás de planos de desenvolvimento, de benefícios, de não sei o quê e trabalhava com... Daí chegava o...

34:24 O master e ele falava Ah, não. Não precisa, não. Tudo que ela fazia não era validado. Então, era como se ela batesse... No pé, tá aí. Entendeu? E agora, que ela tá em outra empresa, ela fala, Maricy, eu nunca fui tão feliz.

34:42 porque o CEO coloca ela como business partner mesmo. Ó, quase falhei o nome dela aqui. Ela tá aqui, a gente vai começar a fazer OKR, a gente vai começar a pôr meta em cada área, então ele valida tudo aquilo que precisa ser feito.

35:01 Então, voltando, né, muitas vezes o cliente... E aí vem aquela crença da resposta anterior. O problema tá na equipe, que não entende, que não faz como eu acho que tem que fazer.

35:14 Mas e ele? Tá liderando da forma adequada? Ele tá passando as informações do jeito que precisam ser passadas? Ele está acompanhando? Tá. Importante.