Liderança, comunicação e IA no RH com Maricy Martins

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Promover quem entrega bons resultados não garante uma liderança preparada. A conversa parte desse problema para discutir formação de gestores, comunicação e acompanhamento das equipes. Para quem cuida de pessoas, fica uma questão prática: como ajudar líderes a orientar profissionais que precisam de diferentes graus de autonomia e direção?

O episódio também relaciona cultura às decisões de contratar, promover e desligar. O engajamento aparece ligado à coerência da alta liderança, enquanto o uso de perfis comportamentais exige atenção à história e à capacidade de desenvolvimento de cada pessoa.

Na discussão sobre inteligência artificial, o foco está no conhecimento necessário para revisar o que a ferramenta entrega. Um exemplo de interpretação equivocada de um teste sustenta a defesa de um RH capaz de analisar resultados e assumir a decisão final.

Capítulos do episódio

• 0:00 Abertura: os destaques da conversa

• 0:43 Conheça Maricy Martins, CEO MMartinsRH: A apresentação reúne uma trajetória em psicologia organizacional, a atuação da MMartinsRH e o trabalho do Instituto CEO do Futuro. Educação e inteligência emocional aparecem ligadas ao desenvolvimento profissional de jovens.

• 3:41 Empresas mais humanas ou só um discurso melhor?: A discussão diferencia o discurso sobre valorização das pessoas das práticas que sustentam uma empresa mais humana. Contratações, desligamentos e promoções revelam a cultura vivida no cotidiano.

• 5:43 Comunicação e formação de líderes: A conversa aborda empresas que crescem e promovem profissionais sem prepará-los para liderar. A dificuldade de capacitação aparece associada à falta de orientação sobre como desenvolver gestores além da operação.

• 9:25 Um ótimo vendedor pode virar um mau líder?: O desempenho como vendedor não garante preparo para supervisionar uma equipe. A discussão considera diferentes estilos de liderança e o papel do treinamento no desenvolvimento das habilidades necessárias. Leia o artigo sobre este trecho.

• 13:07 Autonomia e diferentes gerações na equipe: Manter padrões na equipe pode conviver com uma liderança atenta às necessidades individuais. A conversa explora autonomia, orientação e diferenças geracionais, com a ressalva de que ninguém se resume a uma letra de perfil. Leia o artigo sobre este trecho.

• 19:25 Consultoria de RH: por onde começar?: O diagnóstico de RH começa pela compreensão da demanda e pela investigação do que acontece na empresa. A pesquisa de clima ajuda a confrontar a visão da direção com a experiência dos profissionais.

• 23:04 DISC e os limites dos perfis na contratação: O DISC é apresentado como complemento da avaliação, sem decidir sozinho uma contratação. História de vida, habilidades desenvolvidas e acompanhamento individual ampliam a compreensão de cada profissional. Leia o artigo sobre este trecho.

• 27:28 Perfis comportamentais e alta performance: A conversa relaciona perfis comportamentais a diferentes respostas à pressão, ao desafio e à previsibilidade. Essas relações são tratadas como tendências, considerando também a vontade e a história de vida de cada pessoa.

• 29:39 Engajamento: responsabilidade do RH ou do líder?: A responsabilidade pelo engajamento é situada na principal liderança da organização. A coerência entre discurso e ação precisa ser sustentada no topo e validada nas demais camadas de gestão.

• 30:55 Crenças, comunicação e feedback na liderança: A discussão questiona a expectativa de que a equipe pense e aja como o principal líder. Comunicar expectativas, acompanhar a execução e dar feedback aparecem como responsabilidades que não podem ficar subentendidas. Leia o artigo sobre este trecho.

• 35:25 Falar a verdade, mesmo perdendo clientes: A conversa aborda a dificuldade de apontar problemas na própria liderança. O relato menciona a perda de clientes quando o diagnóstico traz questões que eles não estão dispostos a ouvir.

• 35:40 Inteligência artificial e o futuro do RH: A IA aparece como apoio à operação, com o RH responsável por avaliar entregas e decidir. Um erro na interpretação de um teste ilustra por que o domínio técnico é necessário para revisar resultados e orientar novos profissionais. Leia o artigo sobre este trecho.

• 41:28 Encerramento: O encerramento reúne agradecimentos pela participação e pela troca de experiências sobre RH. A conversa termina com uma despedida ao público do HyTalks.

Onde encontrar Maricy Martins

Maricy Martins, CEO na MMartinsRH.

• Perfil de Maricy Martins no LinkedIn

• Site da MMartinsRH

Transcrição

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Conheça Maricy Martins, CEO MMartinsRH

0:43 Fala pessoal, bem-vindos a mais um episódio do HyTalks. O hub de conversas onde RH, comunicação e tecnologia se encontram. Bom, hoje a gente está aqui com a Maricy, o assunto é sobre pessoas, um assunto que eu adoro, gosto muito de liderança.

1:05 E Maricy, queria saber um pouco de você, da sua trajetória, conta um pouquinho pra gente. Tá, primeiro queria agradecer, né, estar aqui com vocês pelo convite, é um prazer.

1:18 Falar um pouco de mim, né, eu sou psicóloga, tenho pós-graduação em algumas áreas, né, como marketing, como mediação de conflitos, tenho um viés na psicologia muito pra psicanálise, que é diferente, mas eu estou há 20 anos atuando em psicologia organizacional.

1:38 Então, trabalho há muito mais tempo que isso, meu berço, né, vamos dizer assim, foram empresas, foram corporações, eu era o RH dessas empresas, e há 20 anos atrás resolvi empreender.

1:53 E tenho hoje minha consultoria de RH, né, a MMartinsRH, que eu considero uma consultoria de boutique, né, porque é pequena, mas ela é grande, a gente fala, é pequena, mas o coração e o profissionalismo é grande, são grandes, né, por quê?

2:09 Porque a gente atende empresas de vários segmentos, de vários portes, tentando ser o braço externo dessa empresa no mercado. Então, isso é um pouquinho de mim em termos profissionais.

2:22 Legal, Maricy. Eu também te conheci na CEO do CEO do Futuro, correto? Isso, correto. Um pouquinho desse projeto, desse instituto. Tá. O Instituto CEO do Futuro, ele existe há mais de 20 anos, é uma ONG, sem fins lucrativos, óbvio, e ela trabalha para acelerar a carreira de jovens universitários, que têm um potencial, que queiram crescer, se desenvolver, e a gente acelera a carreira desses jovens através da educação.

2:54 Então, a gente promove cursos, palestras, com o foco na inteligência emocional. Então, isso conversa muito com o meu propósito de vida, com o que eu acredito, que a atitude do profissional, o comportamento, a inteligência emocional que ele tem, é que vai fazer a diferença para ele no mercado de trabalho.

3:17 Então, essa ONG, eu estou à frente dela já faz alguns anos, estou na ONG há seis anos, mas como presidente do instituto, acho que faz uns quatro anos, três, quatro anos.

3:30 E é... eu faço por prazer. Isso é... o meu trabalho também, combina com o meu trabalho, né? Então, acaba aí tendo uma cola bacana. Legal.

Empresas mais humanas ou só um discurso melhor?

3:41 Maricy, me diz uma coisa. Ao longo desses 20 anos, trabalhando muito com essa parte de RH, com as pessoas, você diria que as empresas, elas se tornaram mais humanas, ou elas apenas aprenderam a falar melhor sobre pessoas?

4:01 Que pergunta inteligente. Parabéns, Pavani, muito inteligente.

4:08 Eu acredito que um pouco das duas coisas. Uma coisa que eu acho, assim,

4:15 pela minha experiência, né, de mais de 20 anos na área, é que muito do que a empresa fala não necessariamente é o que ela faz. E aí entra no que ela aprendeu a falar sobre o humano, então está lá a missão na placa, a visão, ou ela adota o círculo dourado, né?

4:37 E... só que você vai ver na prática, ela não faz nada daquilo. Então, aí é o fake. Mas eu penso que tem, sim, empresas preocupadas em ter a integridade do discurso com a ação.

4:52 E essas, sim, são as que se tornaram mais humanas. Essas, sim, fazem a coisa acontecer por causa da integridade de unir o discurso com a ação, com a prática.

5:05 Então, a cultura não é o que está na placa. É como a empresa contrata, é como ela demite, é como ela promove. Essa é a cultura da empresa. E aí que você vê se ela realmente está sendo humana ou não.

5:19 Acho que teve uma tendência, e tem uma história do RH nesses 20 anos, que eu pude participar, né, de mudanças e transformações que foram tornando as empresas mais humanas.

5:32 Mas ainda tem aquelas que ficam no discurso e não na ação. Não sei se eu respondi. Não, perfeito, perfeito. Esse é um tema que eu gosto muito.

Comunicação e formação de líderes

5:43 Quando a gente fala de liderança, e eu tenho uma experiência pessoal de que eu acredito que eu me tornei um melhor líder depois que eu virei pai, né? Que eu me tornei pai.

5:57 Que lindo. Acredito na formação das pessoas. E quando você se torna pai, você vê que, de fato, às vezes você comunica alguma coisa e aquele ser humaninho não interpreta da maneira correta e etc.

6:11 Então, é ali que você vê o poder da comunicação, de como se comunicar e etc. Mas também tem a outra parte que é a da essência da liderança. Então, nesse aspecto, você acredita que as empresas, elas, às vezes, se apoiam muito à comunicação interna e deixam de lado treinar a sua liderança e apostando todas as suas fichas na comunicação, ao passo que seria o momento de olhar um pouco mais para a liderança e capacitar a liderança da empresa.

6:47 Eu vou fugir um pouquinho da resposta para contextualizar. Assim, eu lembro uma vez o meu filho, falando em filho, achei bem bacana esse exemplo que você trouxe, porque realmente filho, ele traz um exercício de liderança.

7:04 Exato. E eu lembro que uma vez eu fui numa reunião, meu filho tinha uns seis, sete anos, uma reunião daquelas de pais e mestres, e a diretora e a professora estavam preocupadíssimas, porque elas falavam assim, essa turma tem uns seis líderes, mas elas estavam falando num aspecto negativo daquilo, e aquilo foi me descendo tão quadrado, aí eu pedi licença para falar, falei assim, olha, você me desculpa, tá?

7:34 Me desculpe, mas assim, eu trabalho, aí me apresentei, né? Trabalho há anos com capacitação de liderança nas empresas, a grande deficiência que a gente tem no mercado hoje é ter uma boa liderança nas empresas.

7:53 Então, eu estou me sentindo agredida aqui nessa reunião, porque vocês estão querendo podar seis líderes naturais que vocês estão identificando aqui, e que só precisam de orientação, de direção, e não abafar o que eles estão trazendo.

8:10 Então, voltando na tua pergunta, eu não acredito que as empresas não olhem para a liderança, e não queiram investir, eu acredito que elas ficam perdidas, elas não sabem exatamente o que fazer para capacitar o time.

8:27 Porque tem empresa, vamos supor, eu tenho clientes que eles foram crescendo meio que no susto. E aí, aquele cara que era da produção, que era o mais antigo, ele teve que virar líder, porque chegou gente mais nova que ele teve que treinar.

8:44 Só que ele não teve curso de liderança, ele não foi preparado para assumir aquilo. E aí, a empresa foi crescendo, e ela foi tendo aquele grupo de líderes operacionais que não tem a tática, nem estratégia.

8:56 Eles estão na operação. Mas a empresa não consegue entender como que ela pode ajudar essa liderança na capacitação. Então, voltando para a tua pergunta, não acho que ela é negligente.

9:10 Algumas até podem ser, mas eu acho que elas são perdidas mesmo. Elas não sabem o caminho das pedras para poder capacitar a liderança que elas têm. Ou promover uma pessoa, tem uma máxima no RH.

Um ótimo vendedor pode virar um mau líder?

9:25 Às vezes, você promove um excelente vendedor e você ganha um péssimo supervisor de vendas. Então, às vezes, ela promove, o cara vende para caramba, vamos... E o cara não tem os outros skills que são necessários para liderar.

9:39 Então, eu penso que elas carecem de orientação. As empresas carecem de orientação para capacitar a liderança delas. Sim, legal. Maricy, eu concordo muito do que você falou, até porque eu presenciei isso na minha vida.

9:54 Eu tinha mais ou menos uns 20, 22 anos de idade, e ali eu era liderado por uma pessoa que realmente era o melhor vendedor, mas não era o melhor líder.

10:04 E a gente sofreu muito como equipe ali, aquela liderança recém-formada ali na empresa, só porque performava. E ali eu comecei a aprender exatamente o que você falou agora, de que, às vezes, o melhor executor, performance, não é o melhor liderado.

10:21 E aí eu faço uma pergunta para você. Você acha que uma pessoa, para se tornar líder, ela nasceu com aquele espírito de liderança, já assim, putz, aquela pessoa parece que já tem um chamado para isso, ou você acha que o líder é treinável?

10:36 As duas coisas. As duas coisas. Eu sou consultora DISC. DISC é uma ferramenta que traz um traçado do comportamento do profissional, onde ele pode ser mais dominante no sentido de ter uma liderança nata, mais influenciador no sentido de ser mais comunicativo, mais analítico ou mais normativo.

11:04 ele vai ter um ou outro... Todos nós temos tudo, mas ele vai ter um ou outro... uma outra característica comportamental mais forte. E aí, isso só nos diz o seguinte, se o cara for mais dominante, ele tem essa liderança nata.

11:23 caiu no colo, ele pega, já vai e faz. Não precisa treino, ele precisa pequenos ajustes. Então, tem uma liderança natural, sim. Agora, se o cara é mais analítico, ele pode não ser esse líder nato, mas ele pode ser líder tecnicamente orientado.

11:43 Ele vai liderar pela norma, pelo procedimento, pela análise. E isso não quer dizer que ele não vai ser um bom líder. Ele só tem um estilo de liderança diferente.

11:53 E que pode ser... Aí, sim, talvez ele requer um pouco mais de treinamento do que aquele que a gente entende como o líder nato. E eu uso exemplos para isso.

12:04 Por exemplo, se a gente pegar o Silvio Santos, que líder ele é? Ele é a comunicação em pessoa, era, né? Infelizmente.

12:14 Se a gente pegar o Bernardinho, do vôlei. Cara, o cara é... Ele é dominância pura ali, né? E tem outros exemplos. Se a gente pegar, tem um... Aquele, me faltou um nome agora, que é líder do vôlei feminino também.

12:34 A gente ganhou na última Copa. Esqueci o nome dele. Enfim. Mas ele é o mais analítico. ele é um líder que vai estudar, que vai... É, isso mesmo. José Roberto.

12:45 É isso aí. Então, são líderes diferentes que possivelmente foram treinados para serem líderes. Alguns menos, alguns mais. Porque tem uma coisa nossa que é natural e tem uma coisa nossa que é por adaptação e por esforço.

13:01 Então... É, eu percebo que... Desculpa, eu respondi. Respondeu, sim. Então, tá bom. Não, desculpa.

Autonomia e diferentes gerações na equipe

13:07 Eu percebo que como líder, alguns liderados, eles precisam de mais autonomia, né? E alguns você precisa mais dar o passo a passo, direcionar e etc. Né? Então, eu queria entender qual que é o erro da gente tentar liderar todo mundo com o mesmo padrão, né?

13:28 Até mesmo porque você disse que existem líderes, né? Que têm uma característica diferente de como liderar, como conduzir um time, né? Quais são os problemas que você vê da gente tentar fazer isso de uma maneira homogênea com um time que pode ser tão diverso, inclusive agora, né?

13:50 Considerando que a gente pode, inclusive, liderar um time com várias gerações, né? Por aí. Então, queria que você explicasse um pouquinho mais como que um líder, ele deve se portar nesse cenário novo.

14:04 por favor. Tá.

14:08 Deixa eu tentar ser objetiva porque você trouxe tantas questões, a gente pode dar uma resposta com tantas análises aí, mas eu penso assim, a gente precisa do padrão, tá, Pavani?

14:21 A gente precisa do padrão. Agora, isso não quer dizer que a gente não precise conhecer cada um do nosso time. É isso que vai fazer a diferença, inclusive por causa do choque geracional.

14:31 Né? Acho que é uma das primeiras vezes que a gente está vivendo onde as quatro gerações estão juntas, né? Geração Z, Y, Baby Boomer, etc. Está todo mundo junto numa empresa só.

14:44 Então, e cada uma, cada uma dessas gerações se engaja e se motiva por um propósito diferente, né? Então, se você não conseguir olhar para o teu liderado como pessoa e não como mais um, você não consegue transitar de forma adequada como líder.

15:10 E mais do que a questão geracional, tem a questão do perfil.

15:16 Vou dar um exemplo. O perfil que vamos chamar o dominante, que é quem tem o D alto, ele precisa de autonomia, ele precisa de liberdade. Cara, não vai tentar microgerenciar um perfil D alto.

15:31 Ele vai espanar ou vai te mandar passear. Ele precisa, ele precisa de meta, mas, cara, me deixa. Solto, né? Me deixa solto, eu vou conseguir te entregar, mas não vem ficar no meu pé, né?

15:44 E aí, independente da geração, se o cara tem um perfil D, é assim que ele funciona e é essa estratégia de gerenciamento que você tem que ter. É mais o perfil do que a geração em si.

15:54 Eu penso que sim. Embora as gerações, elas tenham objetivos propósitos distintos. Propósitos diferentes. Por exemplo, um cara que é normativo, que tem o C alto no disco. Eu estou usando essas expressões mais para a gente, não estou querendo engessar ninguém, tá?

16:12 Porque todo mundo é um universo, né? Cada um de nós é um universo, não é uma letra. Mas eu estou trazendo mais por fins didáticos mesmo. Um perfil C, que é normativo, ele precisa das regras muito definidas.

16:28 Ele precisa de tudo documentado. Você vai contratar, tá, cadê meu descritivo de cargo? Eu quero entender exatamente o que você espera de mim. Ah, entendi. E cadê o manual de integração?

16:42 E cadê o fluxo dos processos da empresa? Se a empresa não tiver, não tem problema, ele vai fazer. Mas ele precisa disso. Então, é um cara que se você deixar muito solto, não vai funcionar.

16:56 ele requer

16:58 de acompanhamento. Sabe aquela coisa assim, deixa ver, fez essa primeira etapa, vamos para a segunda meta? Você está tendo dificuldade? Ah, estou, porque a norma diz isso, mas a empresa está fazendo aquilo.

17:10 Ele é o cara que é controlador nesse sentido. Então, o perfil também, né, voltando para a tua pergunta, define muito como que a liderança vai, vai atuar. e só para finalizar, agora, tem a questão geracional e a geração Z que me desculpe, mas ela veio para bagunçar tudo, num bom sentido.

17:36 Em que sentido?

17:39 Cara, se isso não estiver dentro do escopo que eu fui contratada, eu não vou fazer.

17:46 E aí? E nós, que somos da geração mais antiga, que estamos acostumados a mandar, está feito, vai fazer, vai entregar. Então, a geração Z, ela veio para revolucionar a liderança.

18:02 A liderança precisa tomar cuidado com o que ela fala. Já estou até preocupada aqui, quando eu falei que ela veio para bagunçar, mas é no bom sentido. Tipo, toma cuidado com o que você fala com quem é da geração Z.

18:16 Porque eles podem levar aquilo ipsis literis e falar, não aceito, não quero. O que tem um lado bem positivo para o líder se reinventar. O que a gente está entendendo ser um problema geracional pode ser uma deficiência de liderança?

18:35 Não acho que é uma deficiência de liderança, mas uma evolução da liderança. O líder está tendo que evoluir para o modelo que ele tinha, para o modelo que ele nem sabe qual vai ser.

18:46 Vai ter que se adaptar.

18:49 complexo isso, não é uma coisa tão fácil de compreender. E a gente ainda está vivendo numa época que temos IA, trabalho remoto, híbrido, misturando todas essas gerações, misturando tudo.

19:05 E está chegando a geração alfa. E essa eu estava até vindo para cá e falei, gente, a gente nem falou ainda na geração alfa. Essa eu estou curiosa para ver o que vai entregar para o mercado.

19:16 É difícil de imaginar toda essa miscelânea de gerações, estereótipos, comportamentos diferentes.

Consultoria de RH: por onde começar?

19:25 E falando um pouquinho da sua consultoria, quando você chega em uma empresa, te contactou ali, eu preciso fazer uma consultoria com você, Maricy, e tudo mais. Qual é a sua primeira atividade dentro do projeto?

19:39 A primeira

19:43 atividade é entender a dor do requisitante.

19:48 Por que que ele me chamou? O que que não está legal para ele querer minha ajuda? Ou, o que que ele quer melhorar? Às vezes, está legal, mas ele quer capacitar, melhorar.

19:58 Ele nem sabe o que ele tem de dor. Às vezes, ou acha que sabe, só que você começa a entender e diagnosticar o cenário e você fala, pera, mas, vem cá, talvez não seja esse o ponto, talvez o problema esteja aqui.

20:13 Então, vou dar um exemplo. Eu fui contactada por um cliente algum tempo atrás, ele falou, olha, Maricy, a gente está com muito problema na seleção porque ninguém fica aqui.

20:27 Mas, por que ninguém fica? Ah, bom, eu fui, eram vagas de ajudante geral, pessoas para pegar coisas pesadas, né, construção, e levar até o carro do cliente. Ou seja, tecnicamente, você não precisava de nenhum, nenhuma faculdade, nada muito específico.

20:50 E aí, eu fui entender que o processo seletivo era feito por um gestor que estava lá há muitos anos e que era de departamento pessoal. Ele não era da área de seleção.

21:02 E como ele fazia a seleção? Ele analisava o currículo do profissional de cabo a rabo. Então, o cara tinha que ter estabilidade empregatícia, tinha que ter não sei qual qualificação e tal.

21:16 Quando eu vi aquilo, então, assim, o problema não era na seleção, que os profissionais não ficavam, era na seleção. Então, para contratar ajudante geral, você não tem que ficar analisando o currículo.

21:31 Você tem que chamar, tem que fazer uma entrevista, ver disponibilidade, lógico, puxar referência profissional para ver se não tem nenhum problema, mas, principalmente, trazer volume na seleção para o cara ficar e aguentar e ter um turnover lá médio, mas que você consiga fazer a roda girar e não fazer uma análise do currículo do candidato como se o cara fosse um CTO, um CFO para ele ir carregar cimento até o carro.

22:02 Eu não sei se eu fui clara. Criteros diferentes, né? Processos diferentes e que o cliente não tinha noção de onde estava a dor dele. Então, o primeiro ponto que eu faço quando eu chego é tentar diagnosticar a dor, ver se tem coerência com aquilo que eles estão fazendo e com aquilo que ele está sentindo.

22:21 E, via de regra, quando a empresa me permite, porque tem algumas que não e ok, eu faço, a primeira coisa é uma avaliação do clima. Eu aplico uma pesquisa de clima.

22:34 porque uma coisa é o CEO me falar a dor e a outra coisa é eu escutar

22:40 dos profissionais aonde está a dor. E aí, eu faço o link para poder fazer uma propositura de consultoria. Até porque eu acredito que, às vezes, a forma como o CEO enxerga a empresa é diferente da realidade da empresa ali no chão de fábrica, podemos dizer.

22:56 Então, se aplica o clima para você entender ali, faz o assessment para entender qual é a dor do cliente.

DISC e os limites dos perfis na contratação

23:04 E a parte do DISC? Você acha que é um fator prepoderante assim, numa contratação? Por exemplo, ah, precisamos contratar para uma diretoria comercial. O que você coloca ali como item pré-requisito ali?

23:18 Não, tem que ser dominante para trabalhar como um diretor comercial. Ou você acha que o DISC não está correlacionado com a função da atividade? Eu acredito que sim, muito, mas eu costumo dizer não reduz o ser humano a uma letra.

23:34 Não reduza. Lembra aquela pergunta que você fez de se a liderança é nata ou é aprendida? No DISC, você tem lá, você traça as habilidades que você tem naturais e aquelas que você precisa desenvolver.

23:50 Então, vai depender de você, Pavani, de você, Luiz, de mim, Maricy, querer ou não desenvolver aquelas habilidades. E se eu quiser, mesmo eu não tendo a letra adequada para aquela profissão ou cargo, eu posso desenvolver para ter.

24:06 Entende? Então, eu sou a favor de aplicar o DISC como um complemento no processo de avaliação e não como um decisor. Perfeito, complemento. Entende? Tá. É isso que eu acredito de verdade.

24:19 E aí, eu falo também em algumas palestras que eu dou sobre o DISC. É uma pessoa que nasceu na favela do Rio de Janeiro, na Rocinha, né? E ele é um D alto.

24:35 A mãe dele é drogada, o pai ele nem conhece e ele ainda cuida de quatro irmãos, que são mais novos. Aí, pega um outro cara com a mesma idade, tá?

24:49 Com D alto e que mora na Barra da Tijuca, no apartamento um por andar de frente ao mar, com os pais super bem sucedidos e uma família super funcional.

25:01 Dá pra dizer que os dois têm o mesmo perfil? Cara, não tem. Eles vão ter uma história de vida completamente diferente que vão forjar a personalidade deles. Então, tá, os dois têm D alto, boa, mas e a história de vida?

25:18 e tudo que eles desenvolveram por aptidão ou por ter que desenvolver, porque a vida obrigou.

25:28 É aí que entra o papel do RH no sentido de estruturar ou auxiliar os líderes a estruturar um processo de desenvolvimento individualizado? Sim, totalmente. Porque é aí que a gente consegue, tendo uma estrutura de acompanhamento dos profissionais, né, você consegue

25:53 ajudar em tática e estratégia de gerenciamento desses liderados junto ao time de liderança da empresa. Então, por exemplo, tem líder que fala, Maricy, eu não entendo, eu passo a meta pro cara, mas ele não se perde, daí eu vou ver, ele tem ele é SC, tecnicamente orientado, precisa mais ser, ter um micro gerenciamento, ter um gerenciamento mais de perto.

26:18 Daí eu chamo o líder, ó, ele é SC, se você não liderar dessa forma, ele não vai entregar, ou vai entregar menos do que ele poderia. Ah, eu não entendo, esse cara vende pra caramba, mas toda vez que eu vou cobrar, que eu vou ficar, ele isso e aquilo, vou ver, alto D, cara, deixa esse cara trabalhar, ele tá te entregando, ele tá ruindo alguma coisa da empresa, não, então deixa solto.

26:45 Então, é aí que a gente entra pra ajudar o gestor a entender a melhor forma de liderar. Entendi, então, esse processo, né, de mapeamento, podemos dizer, né, mapeamento de perfil, isso mesmo.

26:59 Perfeito, então é um dos requisitos mais importantes aí que você enxerga, até pra desenvolver as pessoas, né? Eu acredito. E aí? E eu tô falando no DISC, mas tem outras ferramentas, tá, no mercado, eu não tô ganhando nada aqui do DISC, eu vou pegar o royalty.

27:13 Sim, sim. Mas, assim, tem o MBTI, tem até testes psicológicos que podem ser ferramentas importantes, palográfico, grafológico, sim, vários, vários.

Perfis comportamentais e alta performance

27:28 Você acredita que perfis, alguns desses perfis mapeados, eles, é, trafegam melhor ou se desenvolvem melhor profissionalmente com uma cultura de alta performance e outros nem tanto? Ah, sim. Perfil alto D, por exemplo, adora ser desafiado.

27:51 Você quer deixar um alto D louco? É falar assim, você não vai conseguir. Oi? Opa! Eu não vou conseguir? Você tem certeza? Então, esses se identificam mais com uma cultura assim.

28:04 Agora, perfis mais cotidianos que gostam de segurança, de equilíbrio, de tudo na regra, esses podem espanar. Eu não estou falando que isso é uma regra, tá, pessoal? Mas a tendência é essa.

28:21 Eles preferem um ambiente mais

28:25 tranquilo, com menos pressão, mais

28:31 processual, sabe? Mais departamentalizado.

28:36 mais previsível. Essa é a palavra. Isso, eles são motivados pela segurança. Pela segurança. Então, quanto mais previsível, melhor. Entendi. Você acha que o DISC, dentro desse processo, agora eu quero trazer uma pitada de empreendedorismo, né?

28:52 Você acha, então, que isso daí também influencia se a pessoa é um, nasceu para ser um CLT ou nasceu para ser um empresário? totalmente.

29:02 Totalmente. Mais uma vez, não é um perfil SC que teoricamente é mais CLTista, não quer dizer que ele não possa ser um excelente empresário. Vai depender da vontade dele, da história de vida, do que ele quer fazer ou não.

29:19 Agora, se a gente for ver letra pela letra, a tendência é não ser. A tendência é não ser. Por causa do risco. Não gosta do risco. Tem gente que fala, cara, não me chama para uma vaga que não seja CLT.

29:31 PJ, eu não me sinto à vontade. Ou até funcionalismo público, né? Até funcionalismo público. Exatamente. Diz que é o cara, né? Pois

Engajamento: responsabilidade do RH ou do líder?

29:39 é. Engraçado como, então, a gente, estou fechando na minha cabeça um quebra-cabeça aqui, que engajamento para um indivíduo não é a mesma coisa para o outro. Não. Então, com base nisso, eu posso dizer que engajamento é responsabilidade mais do RH ou do líder dessa pessoa?

30:03 É do principal líder da corporação. É dele essa responsabilidade. Da corporação, não do liderado. Do líder.

30:15 Do CEO, você diz. Do CEO. Ou do fundador. Ou do co-founder. ou do nome que vocês quiserem dar. Quem está puxando ali. É ele. Tá. Por quê? É a forma que ele faz com que a empresa tenha integridade, naquilo que eu falei, entre o discurso e a ação.

30:34 e ele validar isso em todas as camadas dos líderes dele, é que fazem com que a empresa aconteça da forma que ela tem que acontecer. Porque não adianta nada você trabalhar a liderança, você trabalhar os liderados, se o CEO vai lá e não valida nada daquilo que você está fazendo.

Crenças, comunicação e feedback na liderança

30:55 Então, acho que encaminhando um pouquinho aí para as minhas perguntas para o final, se você pudesse corrigir uma única crença, assim, que os CEOs e líderes ainda carregam sobre gestão de pessoa, qual seria?

31:14 Nossa, que pergunta difícil. Isso não estava no script inicial. Eu vou ter que pensar rápido aqui. Uma crença que você acredita que ela não, que ela não seja verdadeira, uma crença limitante, tipo isso?

31:28 É, uma crença que você acredite que os CEOs tenham e líderes sobre pessoas, em geral, e que, se você pudesse, você combateria.

31:43 Os líderes, eles acreditam, os da alta liderança, os CEOs, né? Às vezes, ou na grande maioria das vezes, eles acreditam que, por eles entenderem a coisa no ar, a coisa, por eles terem a iniciativa, a proatividade, eles não conseguem entender porque o time de baixo não é igual.

32:09 Então, eles precisam entender que as pessoas não vão ser como eles, e que elas precisam dessa diferença na liderança. Pô, Maricinho, mas eu acredito, eu falei pro cara, eu desenhei, por que ele não fez?

32:25 Você viu o perfil dele? Você acompanhou? Você delargou, delegou?

32:32 você deu feedback? Pô, mas não precisa, né, cara? Tá nítido, tá claro. Então, existe uma crença de que, pô, se eu cheguei até aqui como eu tô, isso é bom senso.

32:45 Calma, mas o bom senso teu não é o bom senso do outro, é subjetivo, isso é pessoal. Então, talvez, essa crença limitante que o líder principal tem, de que os outros não pensem e não agem do jeito que ele pensa e age, isso tem que ser cortado.

33:04 De presumir algo antes de comunicar efetivamente, né? É, e eles têm um pouco de preguiça, eu até entendo, porque eles têm milhões de coisas pra pensar, por isso que aí entra um RH bom, um time de liderança bom, né, mas, eles têm preguiça de formar pessoas, a grande maioria, olha só, de novo, não tô generalizando, né, mas se fosse pegar uma crença, eu pegaria essa, calma, não espere do outro aquilo que você acha que o outro tem que ter.

33:35 Tá, perfeito. E dentro do seu trabalho de consultoria, Maricy, chegou alguma vez que você foi contratada e aí você identificou que o problema não é do se leves pra baixo, mas sim pra cima?

33:47 Ah. Ou seja, não adianta trabalhar embaixo, tem que começar a trabalhar do topo. É isso que eu falei, que aquela pergunta que você fez anteriormente, de quem é a responsabilidade, como é que foi a pergunta que eu falei?

33:58 Do engajamento. É do principal. Legal. É do principal. Eu tenho uma cliente que ela tava numa empresa e ela é ótima, porque ela vai mudando de empresa e vai me levando junto como consultora, né, então isso é muito legal.

34:11 Então, ela tava numa empresa e ela é bastante competente e ela ia atrás de planos de desenvolvimento, de benefícios, de não sei o quê e trabalhava com... Daí chegava o...

34:24 O master e ele falava Ah, não. Não precisa, não. Tudo que ela fazia não era validado. Então, era como se ela batesse... No pé, tá aí. Entendeu? E agora, que ela tá em outra empresa, ela fala, Maricy, eu nunca fui tão feliz.

34:42 porque o CEO coloca ela como business partner mesmo. Ó, quase falhei o nome dela aqui. Ela tá aqui, a gente vai começar a fazer OKR, a gente vai começar a pôr meta em cada área, então ele valida tudo aquilo que precisa ser feito.

35:01 Então, voltando, né, muitas vezes o cliente... E aí vem aquela crença da resposta anterior. O problema tá na equipe, que não entende, que não faz como eu acho que tem que fazer.

35:14 Mas e ele? Tá liderando da forma adequada? Ele tá passando as informações do jeito que precisam ser passadas? Ele está acompanhando? Tá. Importante.

Falar a verdade, mesmo perdendo clientes

35:25 agora, a grande pergunta é, quando isso acontece, o que você, Maricy, faz? Faz. Então, a pergunta é, eu falo. Só que eu já perdi muito cliente por causa disso.

35:36 Imagina. Nem todo mundo tá disposto a ouvir a verdade, né? Exato.

Inteligência artificial e o futuro do RH

35:40 E, Maricy, minha última pergunta. Agora, a gente tá vivendo aí um período de muita IA, né? Nós, como tecnologia, a gente tá vendo aí uma ruptura, né? No modelo de trabalho tradicional, de produtividade também, né?

35:56 Eu queria saber como que o RH, hoje, ele tá se localizando ali nesse momento de mudança da sociedade, da mudança do processo de trabalho, da mudança de produtividade. você tá tendo algum tipo de impacto, hoje, sobre a parte de IA, no dia a dia?

36:13 Nossa, super importante essa pergunta. Super importante. Porque, é, RH tá tendo que sambar, né? Tá tendo que sambar, bastante. É, se eu tivesse uma previsão pra te dizer, eu acho que no futuro é assim.

36:29 Futuro do RH com a IA. IA vai ser a operação, RH vai ser a decisão.

36:35 O RH, hoje, tá tendo que lidar com uma curadoria da IA. Certo. Porque a IA, ela faz a operação, hoje. Ela entrevista, vê primeiro os hard skills do candidato, se estão dentro daquilo que é mandatório pra vaga, corrige redação, corrige um outro teste mais técnico, de plataforma de TI, por exemplo, se o cara tem o conhecimento.

37:05 Agora, o que cabe ao RH? O RH, ele tá numa posição cada vez mais tática e estratégica. De decisão, e não de operação. Então, eu acho que a IA não é essencialmente tecnologia.

37:21 É processo. É organização. Se o RH não tiver conhecimento suficiente do processo, do conteúdo, ele vai perder pra IA.

37:34 Aonde ele vai ganhar? É quando ele sabe do que ele faz e consegue avaliar o que a IA entregou pra ele. Posso dar um exemplo rápido? Por favor. como eu sou psicóloga e aplico alguns testes psicológicos, tem um que é pra mensurar principalmente a parte quantitativa, aí eu tô falando, né, porque ele analisa a parte qualitativa da personalidade.

38:01 Aí eu não tô falando do comportamento, tô falando da parte psíquica mesmo, do profissional. mas ele tem uma parte dele que é quantitativa. O que ele avalia? O quanto que aquele candidato produz no mesmo tempo que o outro candidato.

38:17 Então, em cinco minutos, quanto que o Luiz produz em relação aos cinco minutos que o Pavani produz. Isso ele mensura, tá? E dentro da análise quantitativa, ele também tem o nível de oscilação no ritmo do trabalho.

38:33 Ou seja, sabe aquele profissional que chega, entrega, entrega, entrega, entrega, de repente ele some dois dias. Você fala, mano, cadê o cara? Calma, calma, mas ele tá aqui. Só que ele é, ele tem uma oscilação rítmica muito grande.

38:46 Quem tem o NOR, né, nível de oscilação rítmica muito grande, isso não é positivo via de regra, porque você não conta com a constância. Enquanto que o contrário é verdadeiro.

38:57 O nível de oscilação rítmica, se é baixo, ou seja, ele é um cara do cotidiano, da constância, da entrega, certeira. Aí, o que que eu fiz? Eu faço muito laudo, né, é palográfico esse teste.

39:13 Eu fiz o laudo e eu falei assim, eu vou por na IA, deixa eu ver que ela me entrega. E aí, eu tenho anos de teste palográfico, já fiz quatro cursos, enfim.

39:26 E aí, a parte qualitativa até que muita coisa até me surpreendeu. Eu falei, uau, tá bom, né, vou usar mais, né, porque assim, mas gente, quando entrou na quantitativa, ela fez uma análise completamente inversa.

39:42 Ela estava acreditando que o nor alto era positivo e o nor baixo era negativo. E aí, eu já me estresso, né, aí eu já mando pra, né, já sou grossa com a...

39:54 Querida, não é isso, você não entendeu? Ai, daí vem aquela coisa, né, ai, desculpa, você está certa, então, você tem... Então, o que eu quero dizer assim, se o RH não tiver o conhecimento daquilo que ele está mandando a IA fazer, ele está vendido, ele está na roça.

40:12 Ou seja, dá pra usar a IA partes do processo, mas a palavra final tem que ser ali da pessoa de people pra dar sequência ou não naquela decisão. Exatamente.

40:21 Então, vamos perder empregos? Vamos, vamos. Mas ao mesmo tempo... Mas vão ganhar outros se você... A IA está nos forçando a nos tornarmos mais especialistas naquilo que nós nos propomos a ser.

40:36 Diminuir a parte braçal, diminuir aquele processo de digitação e entrar numa camada mais de análise. É o que eu falei, no futuro, IA, operação RH decisão. Legal. Nesse sentido, muda até a própria forma que os líderes têm pra capacitar pessoas novas no mercado.

40:56 Sim. Porque não dá pra você considerar que esse profissional não vai utilizar a IA. Você tem que ter algumas medidas ali, freios, contrapesos ali, de maneira que essa pessoa, ela não seja somente um hub entre a IA e o requisitante.

41:14 Perfeito. Você precisa contar com esse profissional, sobre o aspecto de curadoria e é onde entra a decisão. Exatamente isso. É bem isso. Legal. Legal. Perfeito.

Encerramento

41:28 Maricy, muito obrigado pela sua participação. Obrigada a vocês. Gostei bastante do papo hoje, né? Acho que essa parte de RH é algo que pra nós é novo, né, Pavani?

41:36 Algo que a gente está descobrindo, que a gente também está se adaptando, né? Então, agradeço pelo seu tempo. Eu que agradeço. por tudo que você aí transmitiu pra nós, da sua experiência de trabalho.

41:45 Obrigada a vocês. Obrigado a vocês também que estão em casa, acompanhando o nosso HyTalks e até o próximo episódio. Tchau, tchau. Tchau, tchau.

42:07 Tchau,

42:10 tchau.