DISC na contratação: o que o perfil revela e onde estão seus limites

Assista a este trecho no YouTube, a partir de 23:04

Este artigo parte do capítulo "DISC e os limites dos perfis na contratação" do HyTalks com Maricy Martins. Veja o episódio completo, com todos os capítulos e a transcrição.

O lugar do DISC na decisão de contratar

Uma diretoria comercial precisa ser ocupada por alguém com perfil dominante? Essa pergunta abre a discussão sobre o peso do DISC na contratação. Na conversa, a ferramenta aparece como uma forma de mapear características e apoiar a avaliação profissional. Há reconhecimento de uma relação entre perfil e atividade, acompanhado de um cuidado: reduzir uma pessoa a uma letra deixa de fora parte do que ela pode realizar. Para quem seleciona candidatos, isso significa considerar o resultado dentro de uma avaliação mais ampla, capaz de enxergar habilidades naturais, possibilidades de desenvolvimento e a trajetória de quem está sendo avaliado.

O argumento se conecta à discussão sobre a possibilidade de aprender a liderar. O mapeamento ajuda a reconhecer habilidades naturais e aquelas que precisam ser desenvolvidas. Assim, uma pessoa pode trabalhar capacidades relevantes para um cargo mesmo quando seu resultado não corresponde ao perfil inicialmente esperado para aquela função. Na conversa, a disposição individual para esse desenvolvimento recebe destaque. Esse raciocínio sustenta o uso do DISC como complemento no processo de avaliação. Transformar a letra em condição definitiva de contratação limitaria a análise justamente onde ainda existe a possibilidade de aprender e construir as habilidades exigidas pelo trabalho.

A mesma letra pode reunir trajetórias muito diferentes

Para mostrar o limite da classificação, a discussão apresenta duas pessoas da mesma idade com dominância alta, identificada pela letra D. Uma vive na Rocinha, enfrenta dificuldades familiares e cuida dos irmãos mais novos. A outra mora na Barra da Tijuca, em condições de conforto, com pais bem-sucedidos e uma família descrita como funcional. A comparação questiona quanto uma característica compartilhada consegue explicar sobre elas. Embora o resultado do mapeamento tenha um ponto em comum, as experiências que formaram cada pessoa são profundamente diferentes. Essa diferença precisa entrar na leitura do perfil e na compreensão de suas capacidades.

A história de vida ganha importância porque parte das habilidades se desenvolve por aptidão e parte surge diante de necessidades. Responsabilidades e circunstâncias podem exigir que alguém aprenda a lidar com situações que outra pessoa nunca enfrentou. O exemplo amplia a pergunta feita na contratação: além de conhecer a classificação, é preciso compreender o que o profissional desenvolveu ao longo de sua trajetória. Na lógica apresentada pela conversa, a letra oferece uma informação parcial. Sua interpretação ganha sentido quando é acompanhada pela atenção às experiências que ajudaram a formar a personalidade e às capacidades construídas em cada contexto.

Como o RH pode apoiar uma liderança individualizada

O uso do mapeamento também aparece ligado ao desenvolvimento de quem já está na empresa. A conversa destaca o papel do RH em estruturar o acompanhamento dos profissionais e ajudar os líderes a ajustar a gestão. Em um dos exemplos, o gestor passa uma meta, mas encontra dificuldades na execução. Ao observar um perfil descrito como SC e tecnicamente orientado, a discussão sugere um acompanhamento mais próximo. Nesse caso, a leitura do perfil serve para rever a forma de orientar o trabalho. A contribuição do RH está em ajudar a liderança a entender de que apoio aquela pessoa precisa para entregar melhor.

Outro exemplo envolve um profissional de vendas com dominância alta que apresenta resultados, mas reage mal à cobrança constante. A orientação discutida é dar mais liberdade quando ele está entregando e sua atuação não prejudica a empresa. Os exemplos mostram ajustes diferentes na proximidade do gestor, conforme a situação de cada liderado. O acompanhamento individualizado conecta o mapeamento à prática de liderança e ao desenvolvimento. Ao final, a conversa reconhece a existência de outras ferramentas além do DISC. O foco permanece na capacidade de usar essas informações para compreender as pessoas e apoiar uma forma de gestão adequada a elas.

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Onde encontrar Maricy Martins

Maricy Martins, CEO na MMartinsRH.

• Perfil de Maricy Martins no LinkedIn

• Site da MMartinsRH

Transcrição

Transcrição automática do áudio. Os minutos levam ao ponto exato do vídeo no YouTube.

23:04 E a parte do DISC? Você acha que é um fator prepoderante assim, numa contratação? Por exemplo, ah, precisamos contratar para uma diretoria comercial. O que você coloca ali como item pré-requisito ali?

23:18 Não, tem que ser dominante para trabalhar como um diretor comercial. Ou você acha que o DISC não está correlacionado com a função da atividade? Eu acredito que sim, muito, mas eu costumo dizer não reduz o ser humano a uma letra.

23:34 Não reduza. Lembra aquela pergunta que você fez de se a liderança é nata ou é aprendida? No DISC, você tem lá, você traça as habilidades que você tem naturais e aquelas que você precisa desenvolver.

23:50 Então, vai depender de você, Pavani, de você, Luiz, de mim, Maricy, querer ou não desenvolver aquelas habilidades. E se eu quiser, mesmo eu não tendo a letra adequada para aquela profissão ou cargo, eu posso desenvolver para ter.

24:06 Entende? Então, eu sou a favor de aplicar o DISC como um complemento no processo de avaliação e não como um decisor. Perfeito, complemento. Entende? Tá. É isso que eu acredito de verdade.

24:19 E aí, eu falo também em algumas palestras que eu dou sobre o DISC. É uma pessoa que nasceu na favela do Rio de Janeiro, na Rocinha, né? E ele é um D alto.

24:35 A mãe dele é drogada, o pai ele nem conhece e ele ainda cuida de quatro irmãos, que são mais novos. Aí, pega um outro cara com a mesma idade, tá?

24:49 Com D alto e que mora na Barra da Tijuca, no apartamento um por andar de frente ao mar, com os pais super bem sucedidos e uma família super funcional.

25:01 Dá pra dizer que os dois têm o mesmo perfil? Cara, não tem. Eles vão ter uma história de vida completamente diferente que vão forjar a personalidade deles. Então, tá, os dois têm D alto, boa, mas e a história de vida?

25:18 e tudo que eles desenvolveram por aptidão ou por ter que desenvolver, porque a vida obrigou.

25:28 É aí que entra o papel do RH no sentido de estruturar ou auxiliar os líderes a estruturar um processo de desenvolvimento individualizado? Sim, totalmente. Porque é aí que a gente consegue, tendo uma estrutura de acompanhamento dos profissionais, né, você consegue

25:53 ajudar em tática e estratégia de gerenciamento desses liderados junto ao time de liderança da empresa. Então, por exemplo, tem líder que fala, Maricy, eu não entendo, eu passo a meta pro cara, mas ele não se perde, daí eu vou ver, ele tem ele é SC, tecnicamente orientado, precisa mais ser, ter um micro gerenciamento, ter um gerenciamento mais de perto.

26:18 Daí eu chamo o líder, ó, ele é SC, se você não liderar dessa forma, ele não vai entregar, ou vai entregar menos do que ele poderia. Ah, eu não entendo, esse cara vende pra caramba, mas toda vez que eu vou cobrar, que eu vou ficar, ele isso e aquilo, vou ver, alto D, cara, deixa esse cara trabalhar, ele tá te entregando, ele tá ruindo alguma coisa da empresa, não, então deixa solto.

26:45 Então, é aí que a gente entra pra ajudar o gestor a entender a melhor forma de liderar. Entendi, então, esse processo, né, de mapeamento, podemos dizer, né, mapeamento de perfil, isso mesmo.

26:59 Perfeito, então é um dos requisitos mais importantes aí que você enxerga, até pra desenvolver as pessoas, né? Eu acredito. E aí? E eu tô falando no DISC, mas tem outras ferramentas, tá, no mercado, eu não tô ganhando nada aqui do DISC, eu vou pegar o royalty.

27:13 Sim, sim. Mas, assim, tem o MBTI, tem até testes psicológicos que podem ser ferramentas importantes, palográfico, grafológico, sim, vários, vários.