Autonomia na equipe: como liderar diferentes perfis e gerações

Assista a este trecho no YouTube, a partir de 13:07

Este artigo parte do capítulo "Autonomia e diferentes gerações na equipe" do HyTalks com Maricy Martins. Veja o episódio completo, com todos os capítulos e a transcrição.

Padrões de liderança precisam conviver com atenção individual

Algumas pessoas precisam de liberdade para entregar; outras trabalham melhor quando recebem orientações detalhadas e acompanhamento por etapas. Essa diferença coloca um desafio para quem lidera: como conduzir uma equipe sem tratar necessidades distintas da mesma maneira? Na conversa, a resposta começa pela importância de manter padrões e conhecer cada integrante do time. Ter uma referência para a liderança é necessário, mas isso precisa conviver com a atenção às pessoas. O problema aparece quando o padrão passa a orientar todas as relações de forma homogênea, sem considerar o que cada profissional precisa para realizar seu trabalho e compreender as expectativas sobre sua atuação.

A convivência entre gerações torna esse desafio mais visível. A discussão destaca que pessoas de gerações diferentes podem se engajar por propósitos distintos, o que exige do líder um olhar individual. Conhecer o liderado significa enxergá-lo como pessoa, com necessidades próprias, em vez de tratá-lo apenas como mais um integrante da equipe. Ao mesmo tempo, a conversa amplia o foco para além da idade: o perfil também influencia a forma de trabalhar e a relação com a liderança. Por isso, entender a geração de alguém é apenas parte da leitura necessária para decidir quanto direcionamento, liberdade e acompanhamento oferecer no cotidiano.

O perfil ajuda a calibrar autonomia e acompanhamento

Para mostrar como essa adaptação acontece, a conversa usa os perfis D e C do DISC como exemplos didáticos. O perfil dominante, identificado pelo D alto, aparece associado à necessidade de autonomia e liberdade. Nesse exemplo, o profissional precisa de uma meta e de espaço para buscar a entrega. O microgerenciamento tende a provocar resistência, porque interfere justamente na liberdade que essa pessoa considera necessária para trabalhar. A orientação discutida é estabelecer o objetivo e permitir que ela avance com autonomia. Essa necessidade pode existir em diferentes gerações, reforçando o peso do perfil individual na escolha da forma de conduzir o trabalho.

Já o perfil normativo, apresentado como C alto, ilustra a necessidade de regras definidas, documentação e clareza sobre o que se espera da função. Descritivo de cargo, manual de integração e fluxo dos processos aparecem como referências importantes para esse profissional. No exemplo, a pessoa pode até organizar a documentação que falta, mas precisa dessa estrutura para atuar. O acompanhamento por etapas também ganha espaço: verificar o que foi feito, avançar para a próxima meta e entender dificuldades, inclusive quando a prática diverge da norma. A própria conversa ressalva que essas letras servem para explicar diferenças; cada pessoa é um universo e não deve ser reduzida a uma classificação.

As diferenças geracionais também pedem evolução da liderança

A geração Z entra na discussão como um fator de mudança na relação entre líderes e equipes. O exemplo apresentado é o questionamento de uma tarefa que está fora do escopo da contratação. Essa postura confronta uma expectativa de liderança acostumada a dar uma ordem e pressupor que ela será executada. A conversa também chama atenção para o cuidado com a linguagem: uma orientação pode ser interpretada literalmente e receber uma recusa. Nessa leitura, o encontro entre expectativas diferentes abre espaço para o líder rever sua maneira de falar e conduzir o time, sem presumir que sua forma habitual de comandar será aceita automaticamente.

Quando surge a hipótese de que o conflito geracional revele uma deficiência de liderança, a discussão prefere descrevê-lo como uma evolução necessária. O líder precisa se adaptar, embora ainda não saiba exatamente qual será o modelo que virá pela frente. A complexidade aumenta com a presença da inteligência artificial, do trabalho remoto e do trabalho híbrido, enquanto diferentes gerações convivem nas empresas. A chegada da geração alfa é mencionada como uma questão ainda em aberto. Nesse cenário, conhecer as pessoas, compreender seus perfis e ajustar a condução do trabalho são caminhos apresentados para lidar com diferenças que um único padrão de gestão não consegue acomodar.

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Onde encontrar Maricy Martins

Maricy Martins, CEO na MMartinsRH.

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Transcrição

Transcrição automática do áudio. Os minutos levam ao ponto exato do vídeo no YouTube.

13:07 Eu percebo que como líder, alguns liderados, eles precisam de mais autonomia, né? E alguns você precisa mais dar o passo a passo, direcionar e etc. Né? Então, eu queria entender qual que é o erro da gente tentar liderar todo mundo com o mesmo padrão, né?

13:28 Até mesmo porque você disse que existem líderes, né? Que têm uma característica diferente de como liderar, como conduzir um time, né? Quais são os problemas que você vê da gente tentar fazer isso de uma maneira homogênea com um time que pode ser tão diverso, inclusive agora, né?

13:50 Considerando que a gente pode, inclusive, liderar um time com várias gerações, né? Por aí. Então, queria que você explicasse um pouquinho mais como que um líder, ele deve se portar nesse cenário novo.

14:04 por favor. Tá.

14:08 Deixa eu tentar ser objetiva porque você trouxe tantas questões, a gente pode dar uma resposta com tantas análises aí, mas eu penso assim, a gente precisa do padrão, tá, Pavani?

14:21 A gente precisa do padrão. Agora, isso não quer dizer que a gente não precise conhecer cada um do nosso time. É isso que vai fazer a diferença, inclusive por causa do choque geracional.

14:31 Né? Acho que é uma das primeiras vezes que a gente está vivendo onde as quatro gerações estão juntas, né? Geração Z, Y, Baby Boomer, etc. Está todo mundo junto numa empresa só.

14:44 Então, e cada uma, cada uma dessas gerações se engaja e se motiva por um propósito diferente, né? Então, se você não conseguir olhar para o teu liderado como pessoa e não como mais um, você não consegue transitar de forma adequada como líder.

15:10 E mais do que a questão geracional, tem a questão do perfil.

15:16 Vou dar um exemplo. O perfil que vamos chamar o dominante, que é quem tem o D alto, ele precisa de autonomia, ele precisa de liberdade. Cara, não vai tentar microgerenciar um perfil D alto.

15:31 Ele vai espanar ou vai te mandar passear. Ele precisa, ele precisa de meta, mas, cara, me deixa. Solto, né? Me deixa solto, eu vou conseguir te entregar, mas não vem ficar no meu pé, né?

15:44 E aí, independente da geração, se o cara tem um perfil D, é assim que ele funciona e é essa estratégia de gerenciamento que você tem que ter. É mais o perfil do que a geração em si.

15:54 Eu penso que sim. Embora as gerações, elas tenham objetivos propósitos distintos. Propósitos diferentes. Por exemplo, um cara que é normativo, que tem o C alto no disco. Eu estou usando essas expressões mais para a gente, não estou querendo engessar ninguém, tá?

16:12 Porque todo mundo é um universo, né? Cada um de nós é um universo, não é uma letra. Mas eu estou trazendo mais por fins didáticos mesmo. Um perfil C, que é normativo, ele precisa das regras muito definidas.

16:28 Ele precisa de tudo documentado. Você vai contratar, tá, cadê meu descritivo de cargo? Eu quero entender exatamente o que você espera de mim. Ah, entendi. E cadê o manual de integração?

16:42 E cadê o fluxo dos processos da empresa? Se a empresa não tiver, não tem problema, ele vai fazer. Mas ele precisa disso. Então, é um cara que se você deixar muito solto, não vai funcionar.

16:56 ele requer

16:58 de acompanhamento. Sabe aquela coisa assim, deixa ver, fez essa primeira etapa, vamos para a segunda meta? Você está tendo dificuldade? Ah, estou, porque a norma diz isso, mas a empresa está fazendo aquilo.

17:10 Ele é o cara que é controlador nesse sentido. Então, o perfil também, né, voltando para a tua pergunta, define muito como que a liderança vai, vai atuar. e só para finalizar, agora, tem a questão geracional e a geração Z que me desculpe, mas ela veio para bagunçar tudo, num bom sentido.

17:36 Em que sentido?

17:39 Cara, se isso não estiver dentro do escopo que eu fui contratada, eu não vou fazer.

17:46 E aí? E nós, que somos da geração mais antiga, que estamos acostumados a mandar, está feito, vai fazer, vai entregar. Então, a geração Z, ela veio para revolucionar a liderança.

18:02 A liderança precisa tomar cuidado com o que ela fala. Já estou até preocupada aqui, quando eu falei que ela veio para bagunçar, mas é no bom sentido. Tipo, toma cuidado com o que você fala com quem é da geração Z.

18:16 Porque eles podem levar aquilo ipsis literis e falar, não aceito, não quero. O que tem um lado bem positivo para o líder se reinventar. O que a gente está entendendo ser um problema geracional pode ser uma deficiência de liderança?

18:35 Não acho que é uma deficiência de liderança, mas uma evolução da liderança. O líder está tendo que evoluir para o modelo que ele tinha, para o modelo que ele nem sabe qual vai ser.

18:46 Vai ter que se adaptar.

18:49 complexo isso, não é uma coisa tão fácil de compreender. E a gente ainda está vivendo numa época que temos IA, trabalho remoto, híbrido, misturando todas essas gerações, misturando tudo.

19:05 E está chegando a geração alfa. E essa eu estava até vindo para cá e falei, gente, a gente nem falou ainda na geração alfa. Essa eu estou curiosa para ver o que vai entregar para o mercado.

19:16 É difícil de imaginar toda essa miscelânea de gerações, estereótipos, comportamentos diferentes.